國有資本投資、運營公司是為推動國資授權經營體制改革、實現國資“管資本”管理體系有效運作而組建的“特殊國企”，是實現本輪改革目標的重要抓手。

兩類公司與傳統產業集團的功能定位差異明顯，需要重新審視在新定位下的愿景、使命和目標，重新明確中長期發展戰略，聚集產業引領和控制力的提升。

積極推進企業內部的資源整合、業務整合，是解決企業內部業務雜亂、資源分散、內部競爭、效率低下的重要途徑，也是兩類公司實現產業布局結構優化的一項重要工作。

本文通過幾個兩類公司的案例，來探討一下兩類公司內部重組整合的路徑與實踐。

一、專業化整合

專業化整合是按照企業不同的業務類型，把業務及其關聯的資產、機構、人員等要素作為一個整體與其他業務要素進行分離，并與企業內部的其他同類業務或配套業務重新進行組織安排，交由專業化的企業承擔這些業務的管理行為。

兩類公司在試點改革過程中，重新梳理業務邏輯，按照業務板塊進行專業化重組，這樣能將原先相對分散的資產與管理職能，按專業化公司（平臺）設計整合，這樣可以形成集團總部—各板塊專業企業—生產企業的管理架構。

例如，作為國有資本投資公司首批試點單位的中糧集團，堅持專業化經營，2016年以來展開大規模、深層次、全方位資產重組和結構調整。

中糧集團通過分離資本運作與資產經營，探索構建定位清晰且職責明確的“集團總部資本層—專業化公司資產層—生產單位執行層”三級架構，實現了責權利一體化、功能一體化；正式組建中糧國際、中糧貿易等新的18家專業化公司（平臺）。

集團堅持以市場為導向，以購銷一體化、產銷一體化為核心，每個產業都要在同一個生產平臺上實現產供銷一體化；在重組18家專業化公司實現管理一體化的基礎上，全力推進資產一體化。

通過有進有退、放權搞活，強化激勵約束機制，創新“大監督”體系，18個專業化公司資本資產結構、資源配置效率、主要經營指標都明顯優化，企業成本和效益得到了明顯改善。

專業化整合有很多優勢，一是戰略上更為聚焦，有利在各業務板塊形成專業化能力；二是催生規模效益，提升資源效率，有助于打造專業領軍企業；三是消除內部競爭，獲得協同效應。

例如，國家能源集團的內部重組，針對國電電力和中國神華合資公司這兩家公司，其區域重合度較高的火電業務進行整合，有效解決同業競爭、重復投資和產能過剩問題，實現集團內部發電領域的優勢互補、資源共享、技術融合和管理協同。

但是專業化整合也存在很多困難，主要是因為進行專業化整合的企業，往往地區跨度大，各類資源的整合都跨地域。另外一個原因，專業化重組涉及較多的業務剝離工作，操作起來有很多現實困難。

二、區域化整合

區域化整合一般是針對同一區域(包括國際業務)內的相同業務進行整合，能夠有效解決同一區域內部競爭、資源分散等問題，形成整體合力、提升資源效率。

國有企業也常常通過區域整合來深化內部重組、壓減管理層級，來實現區域資源共享，降低運營成本，提高抗風險能力等目的。

企業集團可以根據現有子公司的區域分布、資源能力狀況、業務內容等，進行區域整合，形成若干個區域核心企業，實現區域內研發資源、市場資源、生產資源的整合。

通過地域的機制，提升集團的產業能力的塑造。

區域化整合的優勢主要體現在：一是地理位置相近，為整合帶來空間便利；二是有利于立足區域經營、有利于區域市場資源的有效整合，資產效能、組織效能、業務效能和管理效能的最大化。

招商局集團下屬的中國外運股份有限公司（簡稱“中國外運”），是招商局集團物流業務統一運營平臺，為了實現區域范圍內資產效能、組織效能、業務效能和管理效能的最大化，堅持“以整合促發展，以口岸帶動內地，托管企業分類管理和一體化運營”等原則，積極推進區域化整合，形成了華南、華中、華南、華北、東北五個區域化公司。

整合后，各區域的業務協同進一步加強，口岸服務功能有所延伸。

其中，華中區域精準推進貨物品類協同；華北區域加強口岸帶動內地業務；東北區域加強區域內協同，均取得顯著成效。

區域化整合的困境，主要是很多同區域的企業，業務內容常常相差很遠，不利于專業化發展，難以形成業務戰略的協同和資源整合。

另外，區域化整合往往更加適用于與區域市場的關聯度強的企業，否則，區域整合的意義會打折扣。

三、產業鏈縱向整合

產業鏈縱向整合，是重組企業間進行上下游業務的整合，整合后實行統一管理、統一運營，有利于降低運營成本，充分發揮產業鏈上下游業務的協同效應，是業務整合的常見方式。

企業集團可以依托現有業務進行產業鏈整合。

如招商局集團的公路業務，近年來推動集團內部公路板塊業務的重組整合工作，將集團旗下招商公路、重慶交通科研設計院、新加坡上市的招商亞太等公路相關業務進行整合，然后吸收合并華北高速公路股份有限公司，實現在A股的整體上市，從而形成集勘察設計、投資、建設、管理運營一體的全產業鏈高速公路運營商，鞏固國內公路行業的領軍地位。

產業鏈縱向整合能夠帶來成本優勢，提升企業對供應鏈的管控能力，并且往往會帶動集團的外部整合步伐，能夠推動企業整體實力的提升。

國家電投將中電投集團核電資產注入國家核電，打造集技術開發、工程建設和投資運營于一體的核電專業公司，有效發揮了產業鏈上下游的協同效應，系統集成、綜合服務能力顯著增強。

產業鏈縱向整合也存在一定的困難，主要是企業現有業務如果不能覆蓋產業鏈的主要環節，整合目標難以實現。

并且，很多企業內部市場的現狀，決定了上下游業務協同存在困難，因為一些國企內部市場的交易費用比外部市場更高。

此外，產業鏈整合常常伴隨外部整合，才能實現期望效果。

四、歸核化整合

歸核化整合，實踐中表現為通過無償劃轉、資產出售、破產清算等方式，剝離低效無效資產和非優勢業務，集中資源做強做優主業，是企業推進業務整合的重要內容，也是優化業務結構、增強核心競爭力的重要途徑。

2016年以來，按照國務院的統一部署，國資委將“壓縮管理層級、壓減法人單位”作為中央企業內部資源整合的重要抓手，通過“壓減”工作推動企業提質增效、健康發展。歸核化整合主要是通過“壓減”工作來實現的。

多數兩類公司及下屬企業，需要對非主營性業務進行剝離，并在剝離的基礎上，進一步依據專業化或區域化整合的思路進行業務。

從兩類公司試點企業的實踐來看，歸核化整合的效果明顯。

主動性退出行為增多，并且采用科學方式從戰略、業績、質量等多角度進行業務研判，決定退出與否。

并且在退出過程中，完善預算考核等配套機制，使清理退出非主業板塊和低效無效資產工作取得了顯著進展。

國家電投制定非主業領域處置總體方案，通過內部盤活、兼并重組、股權轉讓、無償劃轉、關閉撤銷、破產清算等方式堅決退出“黑色金屬冶煉”等低效無效資產項目。

航空工業集團針對協同效應低、競爭力弱、對發展戰略貢獻不大的業務，研究制定產業調整方案和退出清單，加快非主業資產的處置力度，實現國有資本形態轉換，將變現資本投入主業。

在有序退出了地產、煤炭等非主營業務的基礎上，進一步加強與其他央企戰略性產業重組，完成了船舶制造、地產物業等資產交割。

歸核化整合最常見的問題就是，面對很多現實困難，歸核過程中容易動搖。

因此需要各級管理者始終高度重視，努力通過歸核整合，將國有資本進一步向企業的戰略性核心業務進行集中。